任正非在華為內部說(shuō)自己其實(shí)就做三件事：
**件事情，就是做文化教員；
第二件事情，就是做干部隊伍建設，把整個(gè)隊伍建設的篩子不斷的去激活，不斷地去篩選適合的干部，篩掉不符合組織發(fā)展需求的干部。
第三件事情，就是分錢(qián)（短期績(jì)效、中期激勵和長(cháng)期股權）。
恰好，這幾件事情，也是人力資源管理*重要的幾件事情。

5月24日，我有幸參加慧智管理培訓組織的《向華為學(xué)習人力資源管理》培訓課程，感觸良多。作為一名HR，深感人力資源工作不僅是六大模塊的日常事務(wù)，更是在規范化和職業(yè)化的同時(shí)，從公司的業(yè)務(wù)伙伴，變革為戰略性的人力資源管理。

一、做文化教員（企業(yè)文化落地）

   三流的企業(yè)做產(chǎn)品，二流的企業(yè)做品牌，**的企業(yè)做文化。打造企業(yè)文化，其中心任務(wù)是進(jìn)行核心價(jià)值體系建設，引導企業(yè)職工樹(shù)立“共同價(jià)值”和“共同信仰”?？课幕せ钌a(chǎn)力，增強凝聚力、執行力和創(chuàng )造力，提升企業(yè)核心競爭力。2016年，我參加了由阿里巴巴組織的深圳名企研學(xué)會(huì )。在學(xué)習各類(lèi)名企優(yōu)秀管理經(jīng)驗的同時(shí)，深感阿里巴巴企業(yè)文化的滲透力，他們的企業(yè)文化不止在于員工的高度認同，更重要的是將阿里的企業(yè)文化滲透到合作客戶(hù)中，使客戶(hù)也變成“阿里人”。

   企業(yè)文化是管出來(lái)的。建立企業(yè)規章，干部以身作則，全員普及傳承，制度牽引落地。

企業(yè)文化是考核出來(lái)的。通過(guò)逆向考核讓企業(yè)文化變成一種行為習慣。

企業(yè)文化是傳播出來(lái)的。公司高層、各級管理干部、班組長(cháng)是企業(yè)文化的傳播者和踐行者，干部以身作則，知行合一，在借助傳播平臺（員工大會(huì )、各種座談、員工關(guān)懷等）的同時(shí)，影響各級員工對企業(yè)文化的高度認同。

二、做干部隊伍建設：

華為干部“四力”：決斷力，要求干部有魄力，敢于承擔風(fēng)險去博取機會(huì )。理解力，要求干部的認知和思考能力。執行力，要求提升干部的執行效率與質(zhì)量。還有一個(gè)是人際連接力，即所有的干部一定要能處理好內外部關(guān)系。

有責任、有擔當，根據“五要四親自”管理原則，建立核心隊伍體系。我們應該思考，人才梯隊建設和企業(yè)戰略、業(yè)務(wù)是否緊密相關(guān)？我們是否有清晰具體、公平公正的人才選拔原則和機制？各部門(mén)管理者是否有對人才培養的具體措施？管理者是否有效激勵并保留關(guān)鍵人才？

按照企業(yè)發(fā)展的順序來(lái)講，應該是先有業(yè)務(wù)戰略來(lái)決定做什么事情，再有人才戰略決定需要找什么樣的人才，*后才是財務(wù)戰略決定去匹配什么樣的資源。各部門(mén)根據員工的能力、潛力、績(jì)效進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，利用科學(xué)方法對部門(mén)人才梯隊建設進(jìn)行評估，使關(guān)鍵人才不斷檔，晉升通道公開(kāi)、透明。讓每個(gè)員工都清楚自己的發(fā)展路徑、要達成的目標。從而形成高績(jì)效的人才隊伍。

三、考核與激勵：

   “千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”?？己瞬恢皇菍`反行為的處罰，更應該是全力創(chuàng )造價(jià)值、正確評價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值的過(guò)程。價(jià)值分配后應成為價(jià)值創(chuàng )造的動(dòng)能，有明確的管理責任，管理流程和獎懲機制?？己说慕Y果可運用于獎金、專(zhuān)項獎、調薪、評優(yōu)、晉升等。除了考察基本的品德和價(jià)值觀(guān)外，對員工的績(jì)效和能力也要做出重點(diǎn)考核，不是能力強一定能晉升，晉升一定要有績(jì)效作為門(mén)檻。

作為現代企業(yè)的人力資源管理者，應以戰略高度構建高效實(shí)用的人力資源管理系統，建立科學(xué)考核激勵制度和先進(jìn)的企業(yè)薪酬體系，以*大限度地激發(fā)人才潛能，來(lái)創(chuàng )建優(yōu)秀團隊，并推動(dòng)組織變革與創(chuàng )新，*終實(shí)現組織的持續發(fā)展。

綜合管理部

田陽(yáng)

2024.5.28